July 30, 2004
恥骨さんに会いに軽井沢に行く
カメラがないので（厳密にはあるのだが使えない）映像が撮れない
そんな中、今週もお笑い！企画放送局がはじまりました
カメラがなくても私たちはコンテンツをあらゆる手段を尽くして作り続けます
そんな私たちの情熱が何とかつくりだした今回の映像、
「恥骨さんに会いに軽井沢まで行く」をどうぞご覧ください。
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晴れてメンバー全員夏休みへ突入した「おわきか」一同。
そのなかのひとり、恥骨ちゃんは現在軽井沢のペンションでバイト中らしい。
これは応援しに行かねば。
「軽井沢」「ゴルフ場の近く」この２つだけの手がかりを頼りに、恥骨ちゃんのバイト先を探し出すことにした。
いつも使っているDVカメラは、今回電源ケーブル紛失のため使えず。
急遽、メンバーが持っているカメラ付きケータイのムービー機能を使ってしのいでみる。
さて無事に恥骨さんに出会えたのでしょうか？
映像をご覧ください
July 29, 2004
July 28, 2004
さよなら安部さん
安部さんが地元大分に帰ることとなった
お別れ呑み会が今日あったのですが
ODYSSEYに行った日から５連ちゃんで弁当屋夜勤があったため
行くことができず当日苦心の末考え出したことはお別れの歌をつくることでした
・・・しかしＡＣＩＤの方が調子が悪く
エフェクトがchorusしか使えない状況で
なんつーかこんなんでお別れの曲として安部さんに捧げてよいのか考えものなんですが・・・・
しかし、曲のクオリティよりかはこの曲は歌詞の方に比重が置かれていると思っていて
なぜかと言えば安部さんに自分から送る言葉という意味合いが大きいから
そんなわけで安部さん今までありがとうございました
そしてこれからもお願いいたします！！
以下歌詞と曲ファイル
明るいあなたの顔が
暗くせつなくなるのを
ふと見かけた瞬間が
今懐かしみ帯びる
確かにサイズは小さいが
スケールはでかい人だった
故にたんこぶと思うほど
あなたの前じゃ自分を出せないで
ひとつひとつの仕草を真に受けて
もっと素直に
リアクションを
とればよかった
今あなたは僕の知らない場所へ出かけて
同じ時間の中で違うことしていくんだ
年に一回は会えるでしょ
つらくなんかはないよ
ただあなたはいつものように
すでにはそこにはいないんだ
July 27, 2004
吉報
ゼミの後輩がインターンを希望していた会社（デパート）に採用された
いろいろと相談をされていたので、それなりの結果が出て我ながらすごくうれしい気分でいっぱい
インターン先で得ることができた経験を
後期からのゼミで後輩の成長ぶりを垣間見ることで知ることができたらいいなと思う
インターンを通して他の業界について知ることもできるし
なんといっても自分探しという側面も大いにあるから
就職という枠にとらわれることなく
しっかりと自分の将来について考えて見て欲しいと思う
ともかくおめでとさん！！
July 26, 2004
ODYSSEY レビュー��
バンドメンバーの仲がより深まっている程、いい音を出せるし、客を巻き込むことができるし、いいライブができる
今回一番強く感じたことはそれ
仲の深さって、数々の困難を乗り越えた数であったり、やはりバンドとしての歴史がものを言うと思う
その点でレッチリは別格だったと思う
さらにレッチリに関して言えば技術や個性に関しても別格だった
アンソニーのバンドメインとしてのカリスマ性と
フリーのテクニック
ジョンはテクニックはまぁまぁなんだけど、
あのストラトから奏でる切ない音からつくり出す雰囲気は彼の個性
チャドはよくわからん（笑）
・・・ともあれ、レビューしますか
聞いたことがある曲がちらほらあり、「おぉ」って思った。
ＰＯＰです、かなり。あと沖縄色を強く感じた。
あとで見たラルクよりテクニックは上だと思った。
カラオケでうたうナンバーにしたいと思った。
客の反応は（初っ端で客が少なかったってこともあると思うけれど）いまいちだった。
hoobastankと似てた気が・・・
どうやらhoobastankとは仲良しらしい、納得
ボーカルのクリスの声量は圧巻、hydeは見習って欲しいと思う
あとギターの人はミクスチャー系のギターでは珍しく殆ど動きがない
直立不動で、ノエルギャラガーがギター弾いてるのかと思った！！
足でエフェクトを操作するので手一杯だったのかなーって感じた。
客の反応はここでもイマイチだった
かっこよかった。客も乗ってた、勿論俺もノリノリ。
ライブの途中途中でバンドメンバー同士で
ソロダンスのやりあいやったり
ボーカル対決したり、ラップ（JAPAN縛りの韻ふみ）対決したりしてた、これに客はさらにワクワク！！
自分は紅一点のファージーに惚れました
ファージーの腰ふりエロすぎ、ボーカルもすごすぎ、声きれいだったし
・・・抱きつきたかったかも
彼らのおかげで灼熱の横浜国際がムーディーな雰囲気に包まれた
バンドの人たちも技術的に卓越していて、自分もエモとは別にこういうバンドやりたいなぁって思った
ヨーチェケラッチョ！！
レニー、レッチリ同様、かなり期待していた。・・・が裏切られるかたちとなった・・
確かに客がラルクに対して異常なほど冷たかったことも原因だと思う（お客さんひどすぎだよ！！）
けれどね、音が雑音に満ちていて、つぶれてた・・・これはまじで興ざめ
ラルクの機材を準備するスタッフは出演バンドの中で一番多かったし
「音」にものすごく気をつかったりしてるのかなって思っていたから、なおさら興ざめ
故にビジュアル系はそれなりの技術が備わっていると思い続けていた自分は
「？」
と思わざるを得なかった。
ケンは開放弦何回も弾いちゃったりして耳障りだったし
hydeはＭＣで「横浜」しか言わないし・・・
期待していただけにがっくし、さらにラルクのコアなファンを見てさらにがっくし・・。
自分はラルクには結構親近感が沸いている
なぜかと言えば高校の頃、バンドにラルク好きのやつがいて
バンドでいくつかコピーしてたから（←むりやり歌わされていた）
そのバンドメンバー曰く、「テクニックがすげー」とのことだったが
今回初めてラルクのライブを見てそれは嘘だったとわかったわけで
そのメンバーも多分ライブも見たことないのに
曲聴いて、もしくはタブ譜とか見てそんなこと言ってたのかなぁって思った
最初にも言ったけれど、だとしても客の反応が悪すぎる
これはラルクのせいでもあるかもしれないけれど
あきらかに客がラルクに興味がないことを露骨にあらわしすぎだと思う
別に全然ラルクの曲ものれるし、聴いたことある曲ばかりだから「うおぉ！！」とか思うと思うんだけど・・・
何か日本人のリスナーは勘違いをしているんじゃないか
レッチリやレニーだって海外で言えばラルクみたいな存在（厳密にはそうではないが）だってことわかってるのかな？
ラジオやテレビで新曲がリリーソされればバンバン流れるし
チャートはトップでおんなじだぜ？おい？
話は脱線したかもしれないが、ともかく
一言でまとめると駆け出しバンドかと思った
聞いたことがある曲ばかりやっていたのを踏まえると
ある種ラルクのコピーバンドかと思った、ラルクなのに。そんなところにしときます
July 25, 2004
ROCK ODYSSEYに行った
レ二ー！！
ＲＯＣＫ ＯＤＹＳＳＥＹ＠横浜国際球技場に行ってきました
レッチリやレニクラが出ると聞き、見たくてたまらなかった
けれどチケットが高く（一万四千円）て絶対行かないと思っていた
けれどみほりんから、前日そんなチケットが五千円で手配できると連絡がきた
まじで神降臨・・・
翌日22時からバイトでぎりぎりだったが行くことにした
細かいレビューは後から書くとして
レニクラに酔い、レッチリに瞳を閉じて泣いた
他のアーティストも素晴らしかった
とりあえず当日のラインアップは以下の通り
１ ＨＹ
２ ＴＲＡＰＴ
３ ＢＬＡＣＫ ＥＹＥＤ ＰＥＡＳ
４ ラルク
５ レニクラ
６ レッチリ
７ 矢沢永吉
＊永ちゃんはバイトのためみることができなかった。見たかった・・・。
July 23, 2004
日本語学校をハックする
今回は非常に貴重な体験をした
御茶ノ水で日本語を学ぶ外国人の方々に
日本のお笑いとはなんぞやってことを教えてきた
笑いに色々とギャップを感じた
お笑いの鉄則が通じなかったりだとかそういうこと
根本的とまでは言えないが、ある程度常識は覆された
↑こんなのもあったりして
このまま日本語学校家庭教師企画や
学校の時間外で一体彼らはどんな生活しているのかのドキュメントや
そういうのもしてみたいなーってことになった
・・・・あとマーシーのトリビュート企画とか
・・・・・つかじ似サッカー大会とか・・・・
今回はハラスちゃんにマジ感謝しなきゃいけない
ハラスチャンのおかん最高！！
そしてその息子であるハラスちゃんも最高！！ええ男です！！
あとプレミアの操作がしっかりとできるようになりたい
ＡＣＩＤよりは簡単そう、デュアルを超える編集モードを体得したし
ではでは
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今週のお笑い！企画放送局は、すごいです。世界と絡みます。
ともゆきのお母さんが働いている日本語学校にいってスリランカ人の方と、中国人の方と絡みました。みなさん日本に来て３ヶ月、俺らと同世代くらいの方たち。果たして我等の笑いは通じるのか？「てめえら、ぼけましょう」と始まったぼけましょう。そして、おわきかメンバーと生徒の方、ひとりづつで漫才コンビを組んでのネタ。そして。。。
これでおわきかも３カ国対応。
どうぞご覧あれ→映像(１５分 windows media 形式)
早朝
早朝ちゃりでコンビ二に向かった・・・タバコきれてたから
コンビ二では勿論タバコだけではなく
ヘルシア緑茶とコーヒーのパピコを買った
ヘルシア緑茶は最近飲んでる、内臓脂肪を燃焼させるために
パピコは・・・タバコにコーヒーをお供させようかと考えたのだけれど
冷たいアイスを食べたいと言う欲求もあって
その両方を満たすことができるコーヒー味のパピコを買った
ん〜〜マンダム
それにしても早朝はおじいちゃんとおばあちゃんしかみかけないな
行く先行く先農作業に向かうと見えるじいさん、ばあさん
早朝散歩をしているだろうじいさん、ばあさん
今からハイキング為にとりあえず駅に向かっているだろうじいさん、ばあさん
深夜の警備員業務明け間違いなしのオリジン弁当の袋をもったじいさん（、ばあさん）
なんでじいさん、ばあさんは朝早いんだろう（４つ目はべつとしても。）と思うが
いずれ自分がじいさんになったらそんなことわかるかと思い、考えるのをやめた
閑話休題
早朝はタバコの自動販売機の使用ができない
23時〜出勤時間、登校時間が終わる時間帯まで使えなくなるのだ
どうやら青少年の非行対策らしい
・・・が
皆さんも知っていると思うけど
この制度は逆に青少年の非行を助長させてしまったと言われている
学校を抜け出す、授業に出ない生徒が増えたりしたそうだ
こんな感じである問題を解決するための施策が逆に問題を悪化させてしまったり
違う問題を生んでしまったりする
よくこのことを「逆機能」っていったりする
この「逆機能」って笑いの引き金になるんじゃないかという思いが自分にはあり
自分の身の回りにある「逆機能」の例を考えてみた
・うちの犬のトッチーがなかなか自分になつかないので
（おれのことを家族の中で一番下っぱだと思っているようだ。）
散歩に行ってやったり、おやつをたくさんあげてやったり
ご機嫌とりをしていたのだが
この前、その恩をあだで返すように自分の部屋にでっかいうんこをされた
どうやらトッチーとおれの関係はもう修復不可能であるらしい
・・・とかいろいろ考えてたら
トッチーがおれの部屋にやってきたからとりあえず追い出そうかと思う
・・・こいつうんこするから、かわいい顔してえげつないことするなー
July 22, 2004
電子政府・電子自治体戦略会議
電子政府・電子自治体戦略会議が受講できることとなった
受講する講義は
共に8月3日の
日本oracleの新宅さんの講座と
sun microsystemの本部長さんの講座です。
受講しようと思ったきっかけは
勿論自分がこれから公共セクションの仕事をしたいと考えており
ＩＴインフラの最前線をしっかりと頭にいれておきたいと考えたから。
新宅さんとは（新宅さんはもう自分のことを忘れてしまっていると思うけど）
oracleの内定者懇親会以来お目にかかることとなる
しかも開催場所がホテルニューオータニときている
辞退を告げてもう二度と来ないだろうなと思った場所へと向かうことになるから
何となく感慨深いものになるんだろうなぁ
ともかくがっつり勉強してきます。ＰＬＣに関しても聞いてきます。
July 21, 2004
第２回ゼミ対抗フットサル大会
前回に引き続きやります。
今回は日高、長瀬、松尾、日向野、川本以外に、矢後、あと無所属組も誘っています。
故に前回以上の参加者を見込んでいます。
ただ夏休みなだけに難しいかもしれんがね。
各ゼミの調整具合を確かめるために第２回ゼミ対抗フットサル大会企画室つくりました。
各ゼミ代表者様見といてください。
個人的にはフットサルの後呑み会したい。
多分前回同様食事には行くと思うので。
他のゼミの人達といろいろお話したいしね。
July 20, 2004
ご報告
先日リアルドキュメンタリー
「原付リカバリー」
がおわきかで放映されました
リカバって一安心していました
・・・・が
今日壊れました。今度こそ再起不能のようです。
・・・・バッテリーですかね。やはり？
来週の映像のあたまは結局原付が壊れたことを告白したいとか思ったりする
まじまのびな原付、そして俺・・・。
July 18, 2004
July 17, 2004
解答
一割の人間に好かれることを狙って あえて九割に嫌われる売り方をするのと みんなに受けのいい感じで行くのは 僕は俄然前者のほうが好きです。
これは自分のネットワークにいる友人の中で
「通じ合えない」と感じてしまうやつがいる原因は何かという問いに対する
解答のような気がした
根本的に自分には仲良くなれない人なんていなくて
たとえ多々コンフリクトがあったとしても
それはより深い関係になるためのプロセスでおおいに喧嘩し、おおいに語らう
つまるところ、コンフリクトなんてコラボの一形態だと考えてしまっているわけです
そんな風に考えているのに自分的にかなり「ぎくしゃく」な関係の人が若干いるわけで
それはなんでかなーって考えていたらこんなコメントがでてたので妙に納得
自分が9割のなかにいるんだろうなーと
他人の線引きによるものだと相手のせいではあるが、これ以外のことはもう考えにくい
自分はみんなに受けがよいことを決して狙っているわけではないが
どちらかというと後者
受けありきの以前に
さっきも言ったように、いろんな人とコラボして何かを生みだしたいだとかいう
（かなり甘ちゃんな）人間関係アーキテクチャーは
結果「受け」につながると思うから
ともあれ、自分のせいではないと感じたわけであります
July 16, 2004
「世界の中心で、愛を叫ぶ」をハックする
今日はマジ疲れた・・・
けれど参加直前に壊れた原付が
活動終了時には復活したことはラッキーと言えるかもね
お笑い！企画放送局の合宿も決まったことだし
ともかく地道な活動を続けていくのみ
そこから俺らの目標は達成できるはずさ
さて、以下今週のコンテンツです。
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お笑い！企画放送局「世界の中心で、愛を叫ぶ」をハックする→長後の片隅でバイクを直す」
唐突にハラスが５０個のナゲットを口に詰め込むシーンから始まる今回の企画、
これまた唐突にマイ原チャが動かなくなったＫＣが
湘南台一帯のガソリンスタンドを股にかけ、
謎のお姉さんからオイルを買ったり、
突然車道でエンストする原チャに振り回されたりしながら
必死で蘇生を試みます。
はたしてＫＣ原チャはかつての馬力を取り戻せるのか？！
July 15, 2004
ケース：インテルの企業革新
プレゼン担当でした。
けれど今回に限って弁解させていただくと如何せん準備不足だったことが否めません。
体調も悪かったし・・・。
・・・さてさて
今回は桑田先生が書いたケースだったので
ものすごく・・・なんというか先生ノリノリだった気がする
きわどい質問されっぱなしで担当なのにタジタジだった。
それにしてもインテルのケースを担当することができてよかったと思う。
資料かき集めて
インテルがどういう状況で
いかにＭＰＵへと戦略転換したかということを論理を追って分析することも確かに自分のためになったけれど
↑勿論ＰＣの創世記に関わった人や企業などについて体系的に知ることができたこともためになったけれど
それだけではなく、今回のケースをやって自分の興味が広がったことが一番うれしい
なんというか半導体、ＭＰＵに非常に興味をもってしまった
図書館でこんな本かりて、ざっと読んでしまったくらいだ
ＭＰＵに限らず、ＰＣを構成するモジュール一つ一つをそれが原始的なものであったころまで遡り
その機能やら性質やらを学んでみたい
ぶっちゃけ、簡単なのをつくってみたい
・・・そんな気持ちが芽生えた
今回は自分はかなり考察した結果、
インテルの戦略転換はマトリックス組織によるところが大きいということを前提に
レジュメを書きました
・・・が
先生の解説を聞いて、確かに切り口は正しかったと思うのだけれど
深さが違う、全然違う
自分のはたとえるならば、インテルの血が出るかでないくらいの軽い切り傷で
先生の解説は重傷、インテルが出血多量で死ぬんじゃないかと思うくらいのものだった
では以下レジュメとＰＰです、
ちなみに深夜にゆーすけべーに見てもらったレジュメから結構変わったので
ゆーすけべーできればこっちを読み直してください
7月15日（木）
ケース：インテル社の企業革新
中村佳史
1968年にロバート・ノイス、ゴードン・ムーア、
そしてこの2人に遅れて追従したアンドリュー・グローブ等の研究者を中心に設立されたインテル・コーポレーションは、
現在に至るまでに世界一の半導体メーカーとしての地位を築いてきた。
その地位を確立させた契機として、1985年に起こったインテルの戦略転換があった。
それは会社設立以来インテルの中心事業であり、
世界最大のメモリサプライヤーとしての地位を築き上げたメモリー（特にDRAM）事業から、
マイクロプロセッサー（ＭＰＵ）事業へと事業の中心をシフトさせたことである。
�� インテルが戦略転換に遅れた理由
インテルが実際に戦略転換を実行したのは冒頭で述べたとおり1985年であるが、
その3年以上前にＭＰＵ事業はメモリー事業の売り上げを追い抜いていた。（図1）
これはインテルの戦略転換を実行するタイミングが遅れていたことを意味する。
その理由としてはインテルが採用していた戦略形成メカニズム（ＳＬＲＰ）のもつ逆機能が作用し、
戦略を策定するトップが市場の変化を認識できなかったことがあげられる。
説明するとＳＬＲＰとはボトムアップ的な戦略形成メカニズムで
毎年、事業単位のミドルに自部門の戦略と目標を立案させ、トップがそれをレビューするというものである。
このＳＬＲＰは確かに企業規模が小さい頃はうまく機能していたのであるが、
ＤＲＡＭ事業の業績が悪化し始めるとミドルは自部門を守るための楽観的な予測と
競争力復活のための追加投資の必要性を主張するばかりとなり
現場の実態を隠すことになってしまっていたのである。
つまりは、インテルの組織内で発生した利害を巡るコンフリクトによって
トップの戦略決定を妨げてしまったと言えるのではないだろうか。
�◆．ぅ鵐謄襪�戦略転換を成し遂げた理由
インテルが戦略転換を成し遂げた理由としては、
戦略をシフトするまでにＭＰＵ事業に必要な経営資源が蓄積されてきたことと、
そのためのＭＰＵ事業の戦略的価値を見出すことができていたことが考えられる。
それが故に日本企業の攻勢によりインテルがメモリー市場でシェアを失っていたことと、
インテルのＭＰＵがＩＢＭのＰＣに採用されたことが契機として戦略転換を遂行することができたと考えられるのである。
ＭＰＵ事業に必要な経営資源とはインテル設立以来technology driverとしてのメモリー事業で蓄積されてきた製品技術であり、
それを基にテッドホフによって開発された4004以降（ちなみにこの時から戦略的価値を見出し始めた）、
テリー・オプテンダイク、ビル・ラトゥン（8086、432）らによって蓄積されてきたＭＰＵに関する製品技術そのものである。
また、1103以来辿ってきたコスト低減、性能の向上、
サイズ縮小に関わるプロセス技術が経営資源蓄積の潤滑油となってきたことを忘れてはならない。
つまりは戦略転換に十分な経営資源が蓄積できたのは
製品技術とプロセス技術の統合的発展を念頭に置いたインテルの組織構造によるものと言えるのではないだろうか。
�� インテルの戦略転換が示す組織−戦略の変革において重要な教訓とは何か
��についての解答の前に� ↓△�ら私たちが認識できることをまとめておくと、
�，�らは、組織内で発生したコンフリクトによって、
トップと現場の自社の戦略（というよりは自社そのもの）についての認識のズレが発生し、
市場環境の実質的な変化に適応できなくなってしまうということが理解できるのではないだろうか。
よって戦略転換に必要な意思決定が遅れたのである。たとえインテルのように、
最先端の需要を得るために（実質的な変化に対応するために）、
Ｒ＆Ｄと製造機能の有機的な統合を可能にする組織構造をもっていたとしても、
戦略決定権をもつトップが戦略転換に必要な情報を認識していなければ、
そのための意思決定ができないのである。
また、インテルが以前のような規模の小さな企業ではないが故にＳＬＲＰが機能せず
トップと現場の認識のズレが発生したならば、組織構造や組織における戦略のメカニズムなどは、
その時々の企業に適したものでなくてはならないと考えられるかもしれない。
次に�△�らは、外部環境要因
（インテルでは徐々にメモリー市場でのシェアを失っていったことやＭＰＵがＩＢＭのＰＣに採用されたこと）に適応するためには、
企業はそれに必要な経営資源を蓄積していくことが必要であるということが理解できるのではないだろうか。
その際重要なのは経営資源の戦略的価値
（インテルにおけるtechnology driverとしての価値）
を見出すための企業内のシステムの存在である。
インテルはあたかも自然とそれを見出すような
（製品技術とプロセス技術が蓄積されていく）
組織構造をとっていたのである。
以上より組織−戦略の変革において重要な教訓として私が考えるのは、
戦略転換を遂行するためには、
組織内で発生するコンフリクトによって意思決定が妨げられることない組織が望ましいということと、
同様に戦略転換を遂行するためには、
そのために必要な戦略的な価値をもつ経営資源を見出すことができ、
蓄積できるような組織であることが望ましいということである。
つまるところ、組織−戦略の変革を遂げるには組織として
以上のような機能というか能力のようなものを身につけておくことが望ましいのではないだろうか。
July 14, 2004
マリオ３劇的クリア
ハラスちゃんのページから
一ヶ月前ハラスちゃんのページで見かけて
これはやばいと思って
エントリー書こうと思ってたのに・・・・思って終わってた
先日ゼミの後輩にこのこと話したら
泣きたくなる程の「デマだろ」視線を浴びたので
まぁこれで、先輩らしさ復活ということで・・・
July 13, 2004
最近体調が悪い
様子がおかしい・・・
多分深夜バイトはじめたせいだろう・・・
一年前の悪夢がよみがえる・・・
今日は本当どん底だ
鬼のだるさ
下痢
吐き気
あとなんか血管がやたらうき出てるし
ヘルシア効果がでてないよ・・・とほほ・・・
July 12, 2004
やっと交通費がはいった
内定先の懇親会に行った際の交通費がやっとはいった
まじ遅いよ！！ぶりぶり！！
なんでこんなにぶりぶり怒っているのかというと
この交通費（2千円強）を自分が生活していく上で結構あてにしていたからなのです
「交通費は多分一週間以内にはいるだろう・・・」
と先月自分が使うお金の予定を立てていたのですから
結局はいってなくて2〜3日引き篭もり生活をして難を逃れたけど
・・・でもよかった、今日はいってて
・・・タバコが買えたから・・・・
ともあれ自分の日々の生活は常に逼迫しております
・・・・はやくバイト代はいんないかな・・・・
July 11, 2004
バイトがきつい
現在とある全国チェーンの弁当屋でバイトしている
これがまじできつい
慣れていないからと言えばそれまでだが
今までやってきたバイトで一番きついの
深夜だから、まぁお客さんはあまり来ないのだけれども
掃除、廃棄処理、云々・・・と仕事が盛りだくさん
そこにたま〜〜に来るお客さんと時間内に終わらないんだよね
時間内に終わらなくても働いた分だけお金が入ればいいけど
はいんないのよ・・・これほんとおかしいよね・・・はぁ・・・
ただ、だんだん慣れてきてて所定の時間に近づいてきてるし
公にできないが結構おいしい一面もあるので
なかなか辞めようとは現時点では決心つかないのね・・・はぁ・・・
あと、どんな仕事にも取り組む際に求められる「手際の良さ」というパラメーターが
現時点までにものすごい勢いでアップしていると実感していて
つまり自分の能力を伸ばしているという実感があるから
まだ辞めたくはないなぁと思っていたりもする
時給もいい方だし・・・う〜〜ん
・・・・というエントリーでした
July 10, 2004
DELLのＭＰ３プレイヤー
以前から話題になっていて、書こう書こうと思いながらも
随分と書くまで時間がかかってしまった・・・
購入者に対して
iPodを下取りで100ドルで買い取るキャンペーンをしてるのだそうだ
確かにiPodを持っている人多いし
実際MP3プレイヤー自体が結構高価なものだから
いくらスペックとコストパフォーマンスの釣り合いが良くても
こういうことしなくちゃシェアとれず、利益とれないのかもしれないけど・・・
さてスペックとコストパフォーマンスに関してはＤＥＬＬが良いことに触れたけど
肝心のデザインはどうかというと
これ見て液晶がiPodとクリソツじゃない？って思ったのは俺だけじゃないだろう
電源ボタンがあるのがうれしい
iPodは電源ボタンがない
かつ、曲を完全に停止させるボタンがない（一時停止はある）
別にないことで問題はないのだけれども
上の機能がある様々なオーディオ機器を使い慣れてきた自分にとっては
ちょっと違和感がある
とはいえ、国外（特にアメリカ）での売れ行きによって
日本でも売り出されそう
さてさてどうなることやら・・・
July 09, 2004
どうでしょうがオリコン2位
あの伝説のお笑い（というか旅番組か・・・）番組
水曜どうでしょう
のＤＶＤがオリコン2位だってよーはぁーびっくり
写真集もでるというのだからさらにびっくり！！
うちわっぽい雰囲気を持つ番組なんだけれど
どうやらそれにもかかわらず多くの共感者を得た番組
かつ、本来撮影クルーの裏方であるスタッフが
普通に被写体、かつテロップでばんばんコメントが出ちゃうような番組
ともかくスタッフ出演者ともども仲が良いなーと見ていて感じる番組という印象
そういうのつぼなんだよね・・・はい。
しかもどうやら現在、10ちゃんで深夜にやってるみたい
知らんかった！！
今度ＤＶＤレンタルしてみよーっと
July 08, 2004
July 07, 2004
July 05, 2004
またもや見つけた・・・
前もこういうエントリーした気がするんだけど
kamawada鯖をさまよってたらあったあった
これいつのshinkyokuなんでしょ
覚えてないけど多分1年の頃つくったやつだよな・・・
まじはずいけど晒しアップ
July 04, 2004
能力構築論〜ラスト〜
ラスト（９章、１０章）は自分の担当です。
なので以下本番レジュメです。
これやってて思ったのは、自動車なんてオープンモジュール化してしまえってことです。
そうパソコン化ですよ、パソコン化！！
著者の藤本さんは２１世紀中はそうなることはないって言ってますけど
その先はわからない、つまりその可能性があるということです。
日々の技術革新は常に自分達の予測をはるかに超えることを考えれば
個人的には２１世紀中にありうる、いやおれが死ぬまでにそうなってるかもしれない。
まぁともあれ、なんで「自動車なんてオープンモジュール化してしまえ」って思っていたかといえば、
このレジュメの作成作業が物凄く面倒くさかったことが一番ですけど・・ハハ。
以下レジュメです。
7月6日（火）サブゼミ
第9章 欧米の追い上げと日本の軌道修正
第10章 能力構築競争は続く
中村佳史
本章（第9章）では、1990年代の自動車産業の能力構築競争を巡る、
�＿な憧覿箸梁估�「逆キャッチアップ」、
��日本企業の過剰設計問題と設計簡素化の2つ新しい動きに焦点を当てる。
１．欧米企業の対日「逆キャッチアップ」
アメリカ自動車企業が、日本企業の組織能力を認識し、自ら能力構築競争をスタートさせたのは、
1970年代後半から1980年代前半である。
ただ、初期の段階では「アメリカ大型車と日本製小型車」という棲み分けが成立していた為に、
競争力はさほど問題にならなかった。
明確に競争力が問題となり、
アメリカ企業の「もの造りの競争力・組織能力」の問題点が浮き彫りになったのは、
アメリカ企業が大型車から中小型車へと戦略をシフトされてからであった。
では、アメリカ企業が戦略をシフトさせてから、
実際にどのように対日「逆キャッチアップ」が進んでいったのだろうか。
そのプロセスとしては、フォードとマツダのような資本提携や、貿易摩擦を契機とした
アメリカ現地生産のような「紛争・協調の持つ競争力平準化効果」によるものがあるが、
能力構築競争とはあくまで企業自身の自助努力に寄るものであるという認識のもと、
アメリカの産業界が日本企業の｢創発的｣なもの造り能力を概念化し、体系化し、
「鈍化」させた「システム鈍化」のプロセスを見ていく必要がある。
２．「システム鈍化」のプロセス
国内競争を主な動因として創発的かつボトムアップ的に「もの造り能力」を構築し、その結果
構築された日本企業の「もの造り組織」体系は、概念的に明確化されてこなかった暗黙知的な要素や、
体系的に理解されてこなかった慣行など「不純物」が混在する傾向があった。
故に、欧米企業はそのような日本型システムの集中的な導入にあたって、
こういった「不純物」を言葉で明確化し、合理的なシステムとして再解釈することで
原理原則から理解する必要があった。
よって、「システム鈍化」のプロセスでは、ノウハウの部分が伝わらず
キャッチアップに限界が生じていた反面、
概念化などにより体系的な知識移転が可能となり、組織能力の再構築が迅速に進んだり、
日本企業が採用していないような新しいタイプのシステムが生み出されたりしたのである。
ex.） 製品開発→プラットフォームチーム制、大部屋開発方式、
サプライヤーシステム→日本型サプライヤーシステム、
品質管理→ＴＱＭ、シックスシグマ、ＩＳＯ9000
このプロセスによって実際に導入された方式の例からわかるように、
対日キャッチアップは開発・生産・購買の様々な分野で展開されていき、
その結果、欧米企業は部分的ではあるが日本企業との差を縮めていったのである。（p284,285図9.1参照）
３．日本企業の過剰設計問題と設計簡素化
過剰設計問題は、能力構築競争が能力の過剰蓄積という副作用を生み、
かえって競争力の低下を引き起こすという問題を示唆している。
1980年代、日本企業は「顧客満足第一」を合言葉に、モデルやバリエーションの多様化、
製品ごとに異なる最適部品の新規設計、商品力の向上、
ハイテク装備品の増加などをひたすら追及していたのである。
しかしその結果、設計部品の過度な複雑化という副作用を引き起こし
（また、為替レートの変動による過度な円高という個々の企業にはどうにもならない力が働いたこともあり）
コスト面による競争優位を失っていたのである。
確かに長期的な視点で見れば、設計を充実させることによって、
企業の収益に貢献するという見方もできる。
ex.)中古車価格の高止まりが生み出されることで、車販売における一種のブランド力として作用する例
しかし、この時代の過剰設計は顧客が満足するレベルを超えて組織能力が過剰に蓄積されており、
その結果、顧客満足度が高まらないのに能力蓄積のコストだけが上昇し、
コスト高の体質だけが問題として顕在化していたのである。
つまり、能力構築競争がもつ一つの逆機能が働き「やりすぎ」な状態であったと言えるのである。
４．日本企業の設計簡素化と過剰蓄積・使用のダイナミックス
そのような過剰設計である状況を認識したかどうかは定かではないが、
生産現場での地道な改善活動において収益逓減の傾向が不可避で、
工場の現場のみに大幅なコストダウンを期待することができなかったが故に、
この問題に対して設計簡素化という解決策がとられていったのである。
設計簡素化の例としては枚挙に暇がないが、部品の共通化、プラットフォームの統合、
モデルチェンジサイクルの延長などが行われ、
トヨタに限って言えば、表9.2のように年間平均1400億円のペースで
原価改善が10年ほど続き、同社の利益創出に貢献したのである。
では、そもそもこの過剰設計
（筆者が言うところの「能力の過剰蓄積・過剰使用のダイナミックス」）
はなぜ起こるのだろうか。
それは、環境に適応を試みる企業組織は他社に対する優位性を築くために競争能力の蓄積プロセス（p327能力構築の段階モデル参照）を加速化する傾向があるということが挙げられる。
「やりすぎ」を恐れていては他社に負けてしまうのである。
つまり、組織能力と競争パフォーマンスの関係が予測困難であることが過剰設計問題の本質であり、
能力の過剰蓄積・過剰使用のダイナミックスの起こる原因なのである。
５．まとめ
逆キャッチアップにおける「システム鈍化」と過剰設計の背後にある「組織能力の過剰蓄積」
という２つのプロセスは共に、
組織能力はどのようにして競争力に結びつくかは事前には予測困難であるという、
能力構築競争にまつわる不確実性の問題と直結している。
すなわち、組織能力が根源的に持つ「複雑性」や「不確実性」ゆえに、能力構築のプロセスは「創発的」であり、
模倣が難しく、創発的に形成された組織能力に対する逆キャッチアップは、
創発的なシステムを合理的なシステムに翻訳する「システム鈍化」のプロセスを伴いやすいのである。
第10章 能力構築競争は続く
１．現在も続く能力構築競争
21世紀初頭の現在、世界自動車産業の能力構築競争は依然として続いている。
これを確認するには製品開発期間の短縮化競争という
能力構築競争の中でも特に動きが激しかった分野で展開された組織能力向上の努力について見てみる。
1990年代におけるデジタル情報技術（ＩＴ）の発展は、
確かに自動車の「もの造りシステム」のあり方に少なからず影響を与えたのであるが、
自動車の製品開発に必要な組織能力の基本パターンが根本的に変わることはなかった。
むしろ、基本は維持しつつ「もの造りの組織能力」を累積的に向上させる競争、
つまり地道な能力構築競争が続いたのである。
自動車産業において、特に冒頭に触れた開発リードタイム短縮競争において、
先端的なＩＴを持つことはその競争に勝つための必要条件ではあるが、
十分条件では決してなかったのである。
ex.) フロントローディングの事例
ＩＴを上手に使いこなす組織能力、
とりわけ「早期で統合的な問題解決能力」をもつ企業であってはじめて、
ＩＴを持つことで他の企業に差をつけることができるのである。
２．21世紀の自動車アーキテクチャと自動車生産システム
自動車産業の能力構築競争はこれから先も続いていくのである。
ただし、次の3つの条件のどれかにこの先あてはまるようなことになれば、
能力構築競争は成立できないと考える。
（つまり以下の３つの条件のどれかを満たさないようにすれば能力構築競争は続く。）
�‥�該製品そのものが市場から消えてしまう場合
�△修寮宿兵�体は残るが、そのアーキテクチャや中核的な要素技術が根本的に変化して、
蓄積してきた組織能力が陳腐化してしまう場合
��製品は根本的に変わらないが、生産技術や生産システムのあり方が根底から変わってしまい、
構築してきた組織能力が陳腐化してしまう場合
上記の条件を検討してみるに�，�成立する（自動車に対する需要がなくなるような）世の中は考えにくい。
と同時に、（環境に与える影響を軽減したり、実用性と魅力を高めコストを下げたりする面から考えると）
自動車において技術革新には終わりはないと言うことができる。
しかし、技術革新が続く限り、能力構築競争を陳腐化させる�◆↓�の条件を満たす可能性が付きまとうのである。
より具体的に言うならば、
「自動車のアーキテクチャをオープン・モジュール型に一変させる革命的変化は今後ありうるのか」
ということと、
「自動車の生産工程を一変させ、
これまで積み重ねてきた統合型のもの造り組織能力を一気に陳腐化するような根本的に新しい生産システムは出現するか」
ということである。
しかし、十分に考慮した上で
ex.) 『動力源、エンジン技術の転換と自動車アーキテクチャの転換』、
『「電気自動車」、「（車両制御）ソフト」、「中国」を入り口としたオープンモジュラー化』
前者の問いに関して言えることは20世紀の自動車アーキテクチャは、
少なくとも21世紀前半は、何らかの形で存続し、
故に「能力構築競争」は、21世紀においても続いていくと言うことである。
また、同じく十分に考慮した上で
ex.) 『生産思想の一様化と生産方式の多様化』、
『個別受注生産と多品種・変量生産への対応能力』、
『組み立て自動化とその限界』etc
後者に関して言えることは、自動車の製品アーキテクチャが根本的に変わらないという前提のもとでは、
21世紀の自動車生産システムは、当面は累積進化を続けるということであり、
それも能力構築競争の範疇を超えることはないのである。
３．能力構築競争の限界とバランス型システムへの道
これまで能力構築競争が日本の自動車企業にもたらしたプラスの側面を繰り返してきた。
しかし、能力構築競争がもたらした帰結は当然プラスのものばかりではない。
勿論、マイナスの側面、そして限界があるのである。
そのような能力構築競争の影の部分を説明するにあたって
「もの造り能力と戦略のアンバランス」と、
「顧客満足度主義の突出によるアンバランス」
という２つの問題を考えることが有効である。
前者の問題は、確かに日本企業は「深層の競争力」では優位であったが、
ブランド力などの「表層の競争力」では欧米に及ばず、
その結果「収益性」は伸び悩んでいたという問題である。
後者の問題は、「顧客満足」と「競争力」を評価基準とする能力構築競争を
日本企業は長期にわたり熾烈に行ってきたが、
それが同様に企業の競争力へと繋がる他の利害関係者
（従業員、サプライヤー、株主、地域社会etc）
の満足へと繋がらなくなってきたという問題である。
両方に共通していることは、能力構築競争にのめりこみ、バランスに欠けていたことである。
故に、前者ではもの造り能力と収益性の両立ができず、
後者では顧客に突出し、バランスよく利害関係者を満足させることができなかったのである。
では、21世紀の日本の自動車企業のあるべき姿とは、一体どんな姿なのであろうか。
この2つの問題点から導き出されるあるべき姿とは、
もの造りでも本社の構想でも他社に差をつけることができ、
かつ、競う対象を顧客満足から他の利害関係者の満足にまで広げた広義の能力構築競争ができる
バランスのとれた企業なのである。
July 03, 2004
英字新聞、雑誌ピックアップ
英字新聞・雑誌の定期購読を考えている。
新聞はコスト面から無理かな。
新聞はこいわさんに聞いてみた限り、たまに買ってみる程度がよさそう。
・・・となると
TIME
news week
the economist
fortune
news weekかな・・・
July 02, 2004
呑み会のゲーム、コールをハックする
行ってきました。
ただ今回は
和式こと俺と、
ファッションヘルスさんこと鎌団子と、
リスキーことハラスちゃんと、
痔ことあまやんの4人だけではじめ集まって企画を考えました。
左からリスキー、痔
つーかハラスちゃんまじぽんのリスキー野郎
しんちゃんが礼儀正しく見えてしまうくらい、こいつあぶねー。
・・・・で今回の企画ですが
かねてから
呑み会のゲームってまじつまんねーなって思ってたし
呑み会でゲームやりだすとそれを見る周りの人は
「話すネタがなくなってきて、あいつらゲームやりだしてんの、うぷぷ。」
とか思ったりする状況が納得いかなかったし・・・・
まぁシンプルに言えば呑み会でのコールやゲームの地位向上でしょうか
実際に今日のアウトプットをこれから使えるかもしれないしね。
それを提案したら通りました。
ファッションヘルスさんが今日のアウトプットを品定めする
個人的には
（仮）勝手に意味解釈ゲーム←最初のボケが秩序をつくっていく感じ
（仮）地位交代ゲーム（コール）←めめしいやつを告訴できる感じ
（仮）もの交換ゲーム←ものの行き違いで何とも言えない親近感を覚えることができる感じ
いい感じ。
さてさて、自分は実際に映像に出ている呑み会の場には
オリジソ深夜バイトが22痔じゃなくて時からあっていけなかったです。
自分と入れ替わりで研究会で遅れたゆーすけべーが参加しました。
あまやんも用事があって自分と同じくらいの時間にさよならしました。
ちなみに映像はこちら
July 01, 2004
こが画伯からお祝いを頂いた
やっとこさ地獄のゼミ合宿＠尾瀬から帰還してきました。
いろいろとありましたが合宿中一番感動したのは
卒論構想を発表した際に「没」って言われなかったことと
何よりも誕生日をいろいろな人に祝ってもらったことだろう。
そんな中でもこが画伯からお祝いイラストを頂いたのはうれしかった！！
自分から頼んだわけだけれどね。
それにしても貴重な時間を割いてまで、書いていただいて本当に感謝、感謝です。
この際、これ見よがしにはるみ姉さんに自慢してやりますよ。
