May 31, 2004
10円のわらいってなんだろう？〜お笑い企画放送局�◆�
あいにく風邪で欠席しました。。
どうやら今回も30分で映像編集したみたいです。
もうメソッドですな。
あまやんが元気でなにより！！
参照：
こぶろぐ
→はやく検証してね☆
May 23, 2004
能力構築競争��
ログは後日（といってもこのBlog上では過去）アップするとして
この能力構築競争を読んで不勉強な私でさえ感動してしまったので
感動してしまった部分に関する書籍をちぇきら。
・Design Rules: The Power of Modularity
Carliss Y. Baldwin (著), Kim B. Clark (著)
・モジュール化―新しい産業アーキテクチャの本質 経済産業研究所・経済政策レビュー
青木 昌彦 (著), 安藤 晴彦 (著)
・オープン・アーキテクチャ戦略―ネットワーク時代の協働モデル
Diamond Harvard Business・IT戦略シリーズ
国領 二郎 (著)
・システムの科学
ハーバート・A・サイモン (著), 稲葉 元吉, 吉原 英樹
一番最後のサイモンの本は「ネ申」なのだそうだ。（ニイミソ談）
こういうエントリーってなんか「俺、経営学（経営戦略）がんばってるよ!!」って感じで
自己陶酔に陥るね。本当おれ駄目な子ね。
・・・ってほとんどニイミソから教えていただいたのだけれども・・・読むのまじでしんどそう・・・。
・・・でニイミソの心を動かした本も教えていただきました。
・コーペティション経営―ゲーム論がビジネスを変える
B・J・ネイルバフ (著), A・M・ブランデンバーガー (著), 嶋津 祐一, 東田 啓作
・ゲーム理論で勝つ経営 競争と協調のコーペティション戦略 日経ビジネス人文庫 日経ビジネス人文庫
B・J・ネイルパフ (著), A・M・ブランデンバーガー (著), 嶋津 祐一 (翻訳)
・・・厳密に言うと上の３つは同じ本かな？
・・・であともうひとつは以前３Ｍのケースでニイミソから資料を頂いた事もある
「イノベーションのジレンマ」とのこと。
とりあえず「ゲーム理論で勝つ経営 競争と協調のコーペティション戦略」と国領先生の本から読んでいこうかと思います。
以下はニイミソとの熱いトークの一部を公開。
にひみ＠ミスミ＠極寒のマーキュリータワーから帰宅。 の発言 :
とにかくにひみ＠ミスミ＠極寒のマーキュリータワーから帰宅。 の発言 :
この本にひみ＠ミスミ＠極寒のマーキュリータワーから帰宅。 の発言 :
そういう理論的なところに感動するだけじゃなくて優しい歌が歌いたい。。@能力構築論にこんな俺でも感動!! の発言 :
はいにひみ＠ミスミ＠極寒のマーキュリータワーから帰宅。 の発言 :
それが超多様なケースで説明してあったりにひみ＠ミスミ＠極寒のマーキュリータワーから帰宅。 の発言 :
さらに文章が優しい歌が歌いたい。。@能力構築論にこんな俺でも感動!! の発言 :
はいにひみ＠ミスミ＠極寒のマーキュリータワーから帰宅。 の発言 :
まじでビジネスは戦争というスタンスで書かれているのでにひみ＠ミスミ＠極寒のマーキュリータワーから帰宅。 の発言 :
戦争というよりゲームかなにひみ＠ミスミ＠極寒のマーキュリータワーから帰宅。 の発言 :
くｓｓｓｓｓｓｓｓｓｓｓｓｓｓｓｓｓｓｓｓｓｓｓｓｓｓｓっそにひみ＠ミスミ＠極寒のマーキュリータワーから帰宅。 の発言 :
「面白い」ですにひみ＠ミスミ＠極寒のマーキュリータワーから帰宅。 の発言 :
なんというかにひみ＠ミスミ＠極寒のマーキュリータワーから帰宅。 の発言 :
三国志を読んでるかというような気分にすらにひみ＠ミスミ＠極寒のマーキュリータワーから帰宅。 の発言 :
なるのでにひみ＠ミスミ＠極寒のマーキュリータワーから帰宅。 の発言 :
機会があれば是非読んでみてください優しい歌が歌いたい。。@能力構築論にこんな俺でも感動!! の発言 :
はい！！読みます！！明日にでも！！にひみ＠ミスミ＠極寒のマーキュリータワーから帰宅。 の発言 :
本嫌いの僕でさえ優しい歌が歌いたい。。@能力構築論にこんな俺でも感動!! の発言 :
三国志俺も大好きですはぁはぁ。にひみ＠ミスミ＠極寒のマーキュリータワーから帰宅。 の発言 :
すらすらーっと読めてしまったので。
May 22, 2004
能力構築競争��
３章で自分は涙した。大まかに言うと経営学とIT（というより機械学）がつながったイメージ。
前々から経営学とITの接点はいくつか見つけてきたけれど今回程感動を伴うものはなかったっす。
（この思いをニイミソにぶつけたらいろいろと書物や、経営戦略のカレント等を教えて貰ったのです。）
第１章 自動車産業における競争の本質
章末、本書で考えていく設問と回答の粗筋参照
第２章 能力構築競争とは何か
・・・省略
第３章 なぜ自動車では強かったのか
＜日本の自動車産業の分析＞
・量的な面 表3・1（Ｐ63）参照
・質的な面 深層の競争力は優位、表層の競争力の優位性はなかった。
�／質悗龍チ萠�
製造の生産性
・組み立て作業の生産性
「人×時間÷台数」で示し、日本の場合16人・時/台と高い生産性を示す
・知的労働生産性（部品の製造工程も含めた）
日本131人・時/台、欧米152人・時/台と高い生産性を示す。日本はここが強い。
*但し1980年代になって生産性向上は停滞。90年代には20%向上
生産リードタイム
・仕掛け品在庫の回転率ではトヨタが高かった。故に日本が高い。
製造の品質
・consumer reportsやJ.Dパワーの定期調査で
3ヶ月以内に平均何箇所欠陥が見つかるかという指標で品質調査した。
→多くの日本車がランキング上位を独占した
開発リードタイム
・コンセプト作成から新車発売までの期間
→日本4年、欧米5年
・デザイン決定から新車発売までの期間
→日本30ヵ月、欧米40ヶ月
・開発生産性（1開発あたりの所要工数）
→日本170万人・時、欧米300万人・時
*開発費は同じ程度であったが販売数は日本が一番高い。
製造コスト競争力
・「各要素の生産性」×「各要素の投入財価格」（為替レートの影響を受ける）
→もの造り能力があるからといってコスト競争力において安泰ではない。
��表層の競争力
価格競争力→中古車価格に現れる（品質と生産性の合作）
総合商品力→〜1980年代個々の企業の勝負で日本企業であるからという括りはできない
〜現在 バブル経済の影響で設計簡素化とブランド力アップにつながった
販売力→高サービス、高コスト、海外での優位性はない。
・日本の自動車産業の高競争力と低収益のねじれ構造
円高の波に翻弄され、合理化努力により輸出採算レート改善してきたが、
国内販売競争による収益圧迫も加わり、総じて低収益構造だった。
→現場の競争力が健在な割に収益性が高くない（欧米は逆）
→なぜ？�￣濆發簓垓掘↓�国内販売問題、��戦略ミス
・競争力測定
「組織能力→深層の競争力→表層の競争力→収益性」
＜自動車と日本企業の相性＞
深層の競争力は設計情報を創造し、メディアへ繰り返し転写する
情報システムの特性として分析できる。
故に自動車産業においてはどのような設計情報上の特徴をもち、どのような形でメディア（素材）に転写されるのかを分析する必要がある。
・アーキテクチャー分析
�．皀献絅蕁七�
モジュールが自己完結的。インターフェースもシンプルで済む。
�▲ぅ鵐謄哀薀觀�
製品機能と部品の関係が１対多or多対１or多対多の関係になる
インテグラル型はインターフェースの特長によって以下の2つの型にさらに分けられる。
（A）オープン型
基本的にはモジュラー型、モジュールが標準化している
（B）クローズ型
インターフェース設計ルールが標準化していない、１社内で閉じている
→日本企業が得意
（図3・2重要）
・メディア分析
製造業とサービス業の定義…在庫が効くかどうか
（図3・3重要）
↓
今や製造業、サービス業では区別できなくなった
↓
新たな指標の必要性（情報転写の容易さ、情報の消えにくさ）
�，弔�りこみ型、�⊇颪�込み型、�６気┨�み型
・日本企業が得意とする分野
インテグラル型で書き込みが容易でない、つくりこみ型
＊上記の�´↓�のいずれかにあてはまる部分でも得意とするものが見られる
＊イミテーションと改造を繰り返す中国（の企業）では、クローズインテグラル型のものが
オープンモジュラー型アーキテクチャーに変わってしまう。
・自動車のアーキテクチャー特性
クローズ化→省略。。
インテグラル化→進化した消費者の目という制約条件が加わる部品、機能などは
モジュラー化がすすみにくい。
どの程度インテグラル型か？
→それはインターフェースが他社と共通しているか、標準化しているかで測定できる（と著者は思っている）
→インターフェースをカウントし、他社と共通のインターフェースの比率が何%であるかが
「オープンアーキテクチャー」度（その逆がインテグラルアーキテクチャー度）
ex.)自動車10％未満、家電30％以上、PC50%以上
・まとめ…章末参照
３章を読みながら考えたことは２つほどあって
1つはインテグラル型のように部品間に「あいまいな要素」が存在する場合
創発的なプロセスが起こる（もしくは起こりやすい）のではないかということ
と
これからデファクトスタンダードのつくりかたについて
の2つ。
前者は自動車を例にとって、部品間を調整し、その調整の度合いを組み合わせることにより
乗り心地のよさであったり、運転者の力がエンジンに伝わり走り出す感覚であったりを
顧客の要望どおりの状態を実現させるのようなことが書いてあったし
自分が昔考えていた「コラボレーション」という概念にも当てはまるような気がするので納得がつく
後者は今回3章で出てきた図と日頃から自分が感じていたことをもとに考えたのだけれど
これからのデファクトの要素として自分が考えたのは
�仝澳浩�があり、ハードとしての機能をもつもの
��見栄え（格好）がよくて、扱いやすいユーザーインターフェースをもつもの
��モビリティ
�，亡悗靴討魯廛譽好討箸�PCとかそういうもんから、�△�iPod等、��はiPod然り、携帯しかり
iPodは互換性に乏しいと思う。というかHDDなのに
ほとんどMP3プレイヤーとしての役目しかもってないことはいつも思うが非常に残念。
May 20, 2004
ゼミで
今日ゼミ中驚き、悲しくなったことが３つ程あった。
��
今日のプレゼンターの発表の中でiPodはiTunesでしかパソコンのファイルを
やり取りできないと断言していたこと。
��
上の話の間違いを指摘してあげたら
さも「それは論点がずれているから突っ込まなくてもいいじゃん」
みたいな顔をしてこっちを見て、不満そうにしていたこと
��
ゼミ中話の広がりをつけるというか、みんなの発言を促そうと何気なく発言した際
「それは論点とずれてる」とか言ってるヤシがいたこと
�，聾生貽暫如�みんなに間違ったこと言って納得させるのは非常に危機感を感じる
というか普通に嘘、想像、あるいは妄想でものを言ってるんだから
それを指摘するのは当たり前だろう。
�◆↓�に共通しているのは
「論点」
なんだけれどね。
おれが言いたいのは、論点に沿わないこと言ったらいけないわけ？
仮にも先生からの提示により、論点が定まっていない状態だとしても？
あなたにはそんな状況で（ただプレゼン中の雑談の中で）論点がわかっていたわけ？
論点を定める以前に、ゼミという場で話し合いをするために根本的に必要なのは
建設的な議論、創発的な議論じゃなかろうか？
論点はそういう議論の中で変化するものでしょ？
仮にも��のように言われたときには論点さえも明確になってなかったわけで
「じゃあ、お前の言う論点ってなんだよ？あ？」
言おうかと思ったけど� ↓△里海箸發△蟯袷瓦飽爐┐舛磴辰�
口に出す気さえ起こらなかった。
自分は質の高いディスカッションをしたいと思っているし
ゼミにはある種、先生、メンバーと話し合うさっきも言ったけど
創発的なプロセスを楽しみにしていってるわけで
非常に今回は嫌な思いをした。
というかうちのゼミはいろんな意味で自分を含めて自己中なやつが多すぎる。。
自分のことを話したがるやつ
勝手に行動、仕切りたがるやつ
天然？なのか意図的なのかわからないやつ
・・・・・。
はっきし言っていちいち癪に障るのであるが
自分も成長したよ
そういうやつら見ることで逆に自分が冷静になれるようになった事に加えて
それがそいつのカラーなんだなって思えるようになってきた
物事を批判的に見たうえで、肯定的に見る
こんなプロセスを自分の頭で繰り返すことができるようになったのだと思う。
May 19, 2004
アジカン、くるり、マッキー
久しぶりにＣＤレンタルした。
かりたのは
と
と
です。
アジカンは気づいたらＪポップのスターダムにのし上がっているじゃないですか！！？
サイレンしかり、チョイノリの曲といい最近バンバン耳に入ってくるしね。
あと就活中にボーカルの人（名前知らないんだなーこれが。）と奥田民生が対談してる本を読んだりして
ちと興味をもっていたのでかりました。
くるりもアジカンと同じ理由。けれどその存在はずいぶん昔から知っていた。
疾走感がなくても、グルーヴィーであれば自分は好き。
くるりにはバンドサウンド的なグルーヴ感がある。
マッキーはＭＴＶで流れてて
「魂入ってんな、この曲！！」
って感じたことがきっかけ。メロディもイイ。
どうやらレーベル移籍第一弾マキシらしい。
自分はこの人天才だと思っている。
メロディラインよすぎ。
くるり然りマッキーとかの曲にあるような切ないメロディを
テンポはやく、よりラウドにやると、ゴイステやthe get up kidsとかみたいな
エモコアに実はなったりする。
つまりは、コードパターンの組み合わせが似ているということなのだけれども
だからってくるり、マッキー、ゴイステ、the get up kidsみたいな曲が書けるわけでもない。
曲作りは難しいのだ。やっぱり心だよね。ソウル？
May 18, 2004
はぁはぁアンテナver3.0
就活で活躍していたはぁはぁアンテナver2.4を新たにバージョンアップしました。
マイナーチェンジは随時していくと思いますがはぁはぁアンテナver3.0よろしくお願いいたします。
May 17, 2004
経営戦略の論理��
反撃を見越す、敵にしない
・反撃を読み込んだ対応
対抗策の2パターン
�“新發鬚△蕕�じめ読み込んだ戦略的準備をしておくこと
��反撃をしにくくなるような戦略論を最初から考えること
ex.)アイワ（時間差をうまく使いこなせなかった例。松下の例との比較）
ヤマト（� ↓△領磧�資源、能力の差）
競争の焦点のサイクル
製品そのもの（製品差別化）→補助サービス（サービス差別化）→価格（価格差別化）→製品そのもの・・・
→合成のパラドックスにより時間の経過とともに武器が武器でなくなる。
対策
�〇埔譴任龍チ茲両播世諒儔修砲△錣擦栃儔修気擦�
�⊆腓燭詆雋錣楼貭蠅砲係帖垢了埔譴諒儔修砲呂△┐徳瓦討和弍�しないこと
ex.)ソニー、松下、サンヨー
・反撃をしにくくする戦略
�“新皸嬪澆鮠�さくする、��反撃障壁を大きくする、�６�力な反撃があることを誇示すること。
ex.)アリアケジャパン（�，領磧法▲┘好掘璽掘次吻△領磧�
→障壁のつくりかた「資源の確保」、「特許申請」、「技術のブラックボックス化」etc
・ニッチ、すみ分け、市場創造
方法
�，垢瀛�けを行うこと、�∋夏�の阻止、�６�調行動
ex.)小林製薬（�，領磧法△垢�いらーく（�△領磧�
ニッチから市場創造へとつなげるための3つの要件
�〕�望セグメントをどうやって発見するか、�↓，悗匹里茲Δ某塀个垢襪�、��すみ分けがくずれた時に備えてどのようにプロテクトするか
・競争の土俵に上げない
競争の土俵にあげないためにはメリットを小さくすること（3つの戦略）
�〇夏�防止価格をつける、��過剰設備をもつ、�６尭�堡をつくらせない
ex.)ＹＫＫ（�，領磧�
参入障壁の2つのタイプ
�〇餮山丙垢砲茲襦↓∪�度的な障害による
ex.)マイクロソフト、マブチモーター（標準化戦略→コスト優位、転換費用）
協調行動
ex.)オリジン東秀、トヨタの中古車市場進出
ブランド差別化はやはり別次元な気が・・・・。
不況期の投資は先手取りのメリットがある。
好況が来た時、既に設備能力の拡大を済ませているからなのだそうだ。
ex.)ＮＥＣ、キリン、トーヨーサッシ、サムスン電子etc
規格の標準化が顧客の不確実性を減らし、需要を誘発する。
これって、みんなが買ってるものを自分も欲しがるという論理そのもの。
May 16, 2004
経営戦略の論理��
競争優位をつくる
・競争適合
「競争状況の様々な構造に戦略がうまくマッチして競争に打ち勝てるような時、その戦略を競争適合していると呼ぶ」
競争戦略のパターン
�ゞチ菫蠎蠅箸屬弔�り合い需要をとりあう戦略
��競争相手をつくらず、または敵にせずすむようにする戦略
→�´△茲蠧海�れる競争適合の３つのレベル
�ゞチ莨紊陵グ明�をつくり出す
･･･競争相手は似たような技術基盤や市場セグメントに属していても違う生き物であるから
それを利用して優位性をつくり出す。そのためには敵をよく知り、己をよく知る必要がある。
�∩蠎蠅糧新發悗梁亶該�をもつ
･･･競争相手も様々な制約の下競争的反応をしてくる。故にあらかじめに防御策をもつこと
相手の制約や障壁をうまく利用して反撃しにくくすることを考えるようにする。
�６チ菫蠎蠅鮗尊櫃療┐砲靴覆�
･･･敵として存在するには、いくつかのステップが必要であり
それを利用して敵対行動をとれない状況をつくってみたり、協調行動をとらざるを得ないようにする。
・競争相手と武器
競争相手の定義
（�＾娚粟�、変化する競争相手の存在、��企業による環境の能動的な選択による。）
まず既存か潜在的かを考慮したうえで３つ
�‘碓貔宿覆寮源瑳�
��直接的な機能上の代替製品の生産者
�９愼�者の購入目的の同一な、しかし全く異なった製品の生産者
ex.)フィットネスクラブの例、フジフィルム（デジカメ市場）、日本の半導体産業
・差別化のための競争の武器
基本的な方針
�＿燭鯢雋錣棒錣Δ�、��武器をいかに効率的につくるか
→ニーズの核（顧客が敏感だと思われるポイント）に差別化のポイントを持ってくる。
四つの差別化要因と武器
�＼宿丙絞眠宗↓�価格差別化、��サービス差別化、�ぅ屮薀鵐漂絞眠�
→4つの全てに手を出して曖昧な状態ではなく集中させた方がよい。
ex.)発布酒、電子部品、ハンバーガー（�△陵遒箸祁蝓法¬声Ｆ�業、アートコーポレーション（意外な差別化）、タカラブネ（評価するのはあくまで顧客）
・武器の使い方とつくり方（資源の投入が必要）
�〜蠎蠅了�っていない資源を使う、相手と資源集中のパターンを変える
��効果的な資源投入の差
�８�果的な武器
ex.)ジャぱネットたかた、セイコーエプソン（既存分野での技術蓄積）、トーヨーサッシ、シャープ（資源の集中）
新規参入の成功の背後
�＿然丙絞眠就�製品差別化→補助サービス差別化
�∪宿丙絞眠就�サービス差別化
価格には不確実性がない→低価格戦略がキーとなる。
ex.)ソニー（トリニトロン）、花王（エコナ）：製品差別化による参入
競争相手をつくらず、または敵にせずにすむようにする戦略に関して
協調行動、互いを補助しあう関係が理想だとは思うが、なかなかそううまくはいかないと思う。
だからすみわけを確率することが最初のフェーズであると思う。
→マックとモスバーガーも実はすみわけができている例。
resource dependanceの重要性を再認識した。
伊丹さんはところどころでresource deoendanceの観点を用いて説明している。
May 15, 2004
赤紙〜original source by red letter day〜DEMOとthe one you want〜from guilt show〜DEMO
そろそろバンドかな。
soundlog追加しました。
最近は
洋楽に日本語をあてはめる試行錯誤（その邦訳では全くない）。
・・・が、
めちゃくちゃ・・・かっこ悪い・・・。
しっくりくることはいずれあるのだろうか・・・。
そうそう
ギターもなまりきっている。
とりあえずデモだから間違って弾いてるところあるけどあっぷしました。
・・・どうせログだしね。
May 14, 2004
お笑い！企画放送局
お笑い！企画放送局(厳密には参加した時点では「お笑い企画放送局」)に入った。
慶應義塾大学湘南藤沢キャンパスを中心に活動するサークルを目指している団体です。
まだサークルではじゃないの。
Ｏ社に入社・内定辞退の連絡して（さらに後日呼び出しくらって）打ちひしがれている中参加したんだけど
着いたら、おれよりあまやんの方が打ちひしがれてた。
お笑いに対する情熱はもち続けてたけど
コントンツ以来お笑いに関して実際にアクションまで落とすことに少々あきらめモードになっていた。
けれどね
何かそうもなってられないメンバーなのでちょっと夢をもちつつ残りの学生生活を全うしたいな。
May 12, 2004
ＣＴＵの内線着信音
はまってる２４ネタ
ブログのリンクを辿っていったら、安藤日記さんに２４で登場する
ＣＴＵ "Counter Terrorist Unit"
の内線電話の着信音の着メロについて書いてあった！！
すぐに話題になっているそのサイトに携帯からアクセスしてゲッツしました！！
着信音が鳴るたびになんとなくあの緊迫した雰囲気を感じてしまうのは俺だけではないだろう。
May 10, 2004
Lenny Kravitzがイイ
レ二クラがイイ！！
新曲のプロモがＭＴＶでやってて
思い出したようにiPodにある音源で掘り返すように聞いたらSO COOL!!
レ二クラはほんと天才だ。
褐色？黒い？ジョンレノンって昔言われてたよね？確か。
こんなカッコイイギターリフで音楽界というより世の中に
秩序をつくったと言う意味ではツェッペリンに匹敵するんじゃなかろうか
（個人的にはギターリフが出尽くした世の中にも関わらず秩序をつくったレ二クラの方が上だと思ふ）
May 07, 2004
経営戦略の論理��
ニーズの相互作用
・（「束」が均質ではない故の）市場の細分化
ニーズの束の多様性への基本的な対応
�．罐法璽�な細分化を考える･･･製品面での細分化はあきらめる
�▲拭璽殴奪箸鮃覆�･･･セグメントを生産の論理が許す程度に大きくする
��細分化のデメリットへの解決策を用意する･･･多品種少量生産下で生産工程、製品設計を大量生産に近いメリットをあげることを目指す。
ex.)CVSベイエリア（ユニーク）、ヤマト運輸、ナイキ（ターゲット）、ジョイフル本田（デメリット）
*狭いターゲットへの集中戦略→（成功、波及効果）→ターゲット以外でも成功
・（「束」の特性が時と共に変化する故の）ニーズの変化
ニーズの束の時間軸における多様性への対応
�〕獣硫椎修癖儔修紡个靴得鑪�の展開の案をもつこと
�∧儔修鯒聴�しやすい組織づくりをすること
�Ｉ坡亮造淵法璽困諒儔修紡个靴涜弍�できるようにリソースと組織キャパを蓄積しておくこと
ex.)明治生命･･･進化する保険、カシオ･･･低価格戦略と製品ラインの多様性による対応、本田技研･･･早めの撤退、ダイキン
→以上のケースより認識すべきこと
�．法璽困亙儔修垢襪箸いΔ海函�顧客志向をもつことを意識させる組織風土づくり
�∋埔貂拱�化
��実験的な製品分野、市場分野をもつこと
・ニーズの相互作用
�仝楜卞瓜里料蠍澪醉�
��顧客の貢献のミックス
ex.)マツモトキヨシ、ＮＴＴドコモ（１顧客の意識化）、カプコン
・顧客適合の落とし穴
�．法璽困稜聴�のプロセスでの落とし穴
��顧客本位に戦略を考えるという事自体の落とし穴
ex.)タカラ、キリンビール
ジョイフル本多に関して素朴な疑問、22万種もの商品がある中商品につき1社限定であれば、
取引相手が（中にはかぶるとしても）莫大な数になるよね。意味わからん。
企業分析をする際、現状課題を抽出、そこから施策の方向性を見出し、施策を提示する。
しかし、このプロセスにおいて思い込みなどによって都合のよいプロセスを踏んでしまうことがよくある。
自分もゼミで３Ｍをケースとしてプレゼンした際、そのようなプロセスを踏んだような記憶がある。
これといって穴のなかった３Ｍであったからかもしれないけど。
多分プレゼンの際、先生もそのことをわかっていたと思うのだけれど、つっこまれなかった。
面倒くさかったのだろうか？
ちなみに施策として利益マイナス事業からの撤退、ＣＲＭの強化によるマイナス事業創出の予防云々を提示した気がする。
May 05, 2004
経営戦略の論理��
顧客適合
・ニーズの束
�＼宿覆修里發痢弊�能、品質、デザイン、付帯ソフトetc）
��価格
�Ｊ篏�的サービス
�ぅ屮薀鵐鼻淵ぅ瓠璽検⊆匆馘�地位）
・３つのレベル
ニーズは束である→ニーズは多様に変わる→ニーズには相互作用がある
・「束」への対応
�〜糞瓮櫂ぅ鵐箸粒砲鯡棲里砲垢襤�業務活動分野（中核）へリンク
�◆崑�」全体へのバランスのとれた目配り
��ニーズのネックへの適切な手を打つ
・顧客を離さないための転換費用
転換費用＜新規顧客獲得費用（前提）
転換費用を顧客が支払うことによって高くするには
�仝楜劼療蟷颪鯊燭�する
�△修療蟷颪硫礎佑鯊腓�くすること
ex.)マイクロソフト、windows、IE→デファクトスタンダード
・売っている「もの」は「サービス」
製品そのものが生み出す価値
ex.)ドンキ、ミスミ、ホギメディカル→サービスレベルでのコンセプト
・二重のコンセプト
�〇�業（物財レベルでの事実の定義）コンセプト
�▲機璽咼好譽戰襪任離灰鵐札廛�
＊二つがきちんとしていなければならない（�，�あって�△�ある）
上記の目的の元、デファクトスタンダードをつくり出す場合
特許、自社アイデアの宣言の必要性は必須
ex.)エロサイトetc
そしてコンセプトを甘くみていた。
May 04, 2004
経営戦略の論理��
ゼミでやっている経営戦略の論理(伊丹 敬之著)のログ
（ゼミでのログではありません）
戦略は論理
＊直感も論理の瞬間的現われ
定義「市場の中の組織としての活動の長期的な基本設計図」
・中核（戦略）
�＼宿併埔譽檗璽肇侫�リオ･･･誰に何を売るか
��業務活動分野･･･バリューチェーンの中で売るために自分はどんな仕事をするか
�７弍鳥餮札檗璽肇侫�リオ･･･その仕事のためにどんな能力、特性をもつか
・展開戦略
運動、動きのプラン（製品のタイミングetc）
ex.)NEC「C＆C」･･･具体→コンセプト（帰納的なもの）
企業戦略と事業戦略は異なる・・・が事業戦略は企業戦略を縮小したものである
・戦略的適合
戦略の内容が戦略を取り巻く様々な要因とうまくマッチした状態になっていること
�〇埔貪�合･･･顧客適合、競争適合
�▲ぅ鵐拭璽侫А璽硬�合･･･ビジネスシステム適合、技術適合
�Ｆ睇�適合･･･資源適合、組織適合
・適合のレベル
受動的適合→能動的適合→テコ的適合
こうやりたい、こうでありたいと考える状態を設定し
そのために必要な要素を具体的なアクションまで落としこみ（抽→具）
そのアクションの質を考慮し一つ一つ潰していく。
これは営利の目的の企業のような組織だけではなく、
個人個人が自分を成長させるためにも必要なことだと思う。
May 03, 2004
May 02, 2004
スキルアップ
��
1日、1日を1つの用事のためだけには（なるたけ）使わないようにする。
��
（自分が必要な情報を集めるために）日頃から知人、友人、家族などに
自分が興味あることを伝え、何か気づいたら教えてもらうようにする。
��
ものを説明するときに３つのキーワードをもとに説明するくせをつけるようにする。
��
ものを説明するときに二人称で呼びかける形で説明できるようにする。
��
集中してものをやることを意識するようにする。
��
毎日自分なりのアイデア（おもしろいもの、うれるもの、意外性のあるものetc）を記録するようにする
��
自分が今日1日やってきたことをもとにその日のうちに物思いにふけるようにすること。
��
毎日、日頃の会話を英語に置き換え口に出してみるようにすること。
・・・・・はっ！！
・・・・・・・きりがねぇ・・・・。