●ケース：インテルの企業革新
プレゼン担当でした。
けれど今回に限って弁解させていただくと如何せん準備不足だったことが否めません。
体調も悪かったし・・・。
・・・さてさて
今回は桑田先生が書いたケースだったので
ものすごく・・・なんというか先生ノリノリだった気がする
きわどい質問されっぱなしで担当なのにタジタジだった。
それにしてもインテルのケースを担当することができてよかったと思う。
資料かき集めて
インテルがどういう状況で
いかにＭＰＵへと戦略転換したかということを論理を追って分析することも確かに自分のためになったけれど
↑勿論ＰＣの創世記に関わった人や企業などについて体系的に知ることができたこともためになったけれど
それだけではなく、今回のケースをやって自分の興味が広がったことが一番うれしい
なんというか半導体、ＭＰＵに非常に興味をもってしまった
図書館でこんな本かりて、ざっと読んでしまったくらいだ
ＭＰＵに限らず、ＰＣを構成するモジュール一つ一つをそれが原始的なものであったころまで遡り
その機能やら性質やらを学んでみたい
ぶっちゃけ、簡単なのをつくってみたい
・・・そんな気持ちが芽生えた
今回は自分はかなり考察した結果、
インテルの戦略転換はマトリックス組織によるところが大きいということを前提に
レジュメを書きました
・・・が
先生の解説を聞いて、確かに切り口は正しかったと思うのだけれど
深さが違う、全然違う
自分のはたとえるならば、インテルの血が出るかでないくらいの軽い切り傷で
先生の解説は重傷、インテルが出血多量で死ぬんじゃないかと思うくらいのものだった
では以下レジュメとＰＰです、
ちなみに深夜にゆーすけべーに見てもらったレジュメから結構変わったので
ゆーすけべーできればこっちを読み直してください
7月15日（木）
ケース：インテル社の企業革新
中村佳史
1968年にロバート・ノイス、ゴードン・ムーア、
そしてこの2人に遅れて追従したアンドリュー・グローブ等の研究者を中心に設立されたインテル・コーポレーションは、
現在に至るまでに世界一の半導体メーカーとしての地位を築いてきた。
その地位を確立させた契機として、1985年に起こったインテルの戦略転換があった。
それは会社設立以来インテルの中心事業であり、
世界最大のメモリサプライヤーとしての地位を築き上げたメモリー（特にDRAM）事業から、
マイクロプロセッサー（ＭＰＵ）事業へと事業の中心をシフトさせたことである。
�� インテルが戦略転換に遅れた理由
インテルが実際に戦略転換を実行したのは冒頭で述べたとおり1985年であるが、
その3年以上前にＭＰＵ事業はメモリー事業の売り上げを追い抜いていた。（図1）
これはインテルの戦略転換を実行するタイミングが遅れていたことを意味する。
その理由としてはインテルが採用していた戦略形成メカニズム（ＳＬＲＰ）のもつ逆機能が作用し、
戦略を策定するトップが市場の変化を認識できなかったことがあげられる。
説明するとＳＬＲＰとはボトムアップ的な戦略形成メカニズムで
毎年、事業単位のミドルに自部門の戦略と目標を立案させ、トップがそれをレビューするというものである。
このＳＬＲＰは確かに企業規模が小さい頃はうまく機能していたのであるが、
ＤＲＡＭ事業の業績が悪化し始めるとミドルは自部門を守るための楽観的な予測と
競争力復活のための追加投資の必要性を主張するばかりとなり
現場の実態を隠すことになってしまっていたのである。
つまりは、インテルの組織内で発生した利害を巡るコンフリクトによって
トップの戦略決定を妨げてしまったと言えるのではないだろうか。
�◆．ぅ鵐謄襪�戦略転換を成し遂げた理由
インテルが戦略転換を成し遂げた理由としては、
戦略をシフトするまでにＭＰＵ事業に必要な経営資源が蓄積されてきたことと、
そのためのＭＰＵ事業の戦略的価値を見出すことができていたことが考えられる。
それが故に日本企業の攻勢によりインテルがメモリー市場でシェアを失っていたことと、
インテルのＭＰＵがＩＢＭのＰＣに採用されたことが契機として戦略転換を遂行することができたと考えられるのである。
ＭＰＵ事業に必要な経営資源とはインテル設立以来technology driverとしてのメモリー事業で蓄積されてきた製品技術であり、
それを基にテッドホフによって開発された4004以降（ちなみにこの時から戦略的価値を見出し始めた）、
テリー・オプテンダイク、ビル・ラトゥン（8086、432）らによって蓄積されてきたＭＰＵに関する製品技術そのものである。
また、1103以来辿ってきたコスト低減、性能の向上、
サイズ縮小に関わるプロセス技術が経営資源蓄積の潤滑油となってきたことを忘れてはならない。
つまりは戦略転換に十分な経営資源が蓄積できたのは
製品技術とプロセス技術の統合的発展を念頭に置いたインテルの組織構造によるものと言えるのではないだろうか。
�� インテルの戦略転換が示す組織−戦略の変革において重要な教訓とは何か
��についての解答の前に� ↓△�ら私たちが認識できることをまとめておくと、
�，�らは、組織内で発生したコンフリクトによって、
トップと現場の自社の戦略（というよりは自社そのもの）についての認識のズレが発生し、
市場環境の実質的な変化に適応できなくなってしまうということが理解できるのではないだろうか。
よって戦略転換に必要な意思決定が遅れたのである。たとえインテルのように、
最先端の需要を得るために（実質的な変化に対応するために）、
Ｒ＆Ｄと製造機能の有機的な統合を可能にする組織構造をもっていたとしても、
戦略決定権をもつトップが戦略転換に必要な情報を認識していなければ、
そのための意思決定ができないのである。
また、インテルが以前のような規模の小さな企業ではないが故にＳＬＲＰが機能せず
トップと現場の認識のズレが発生したならば、組織構造や組織における戦略のメカニズムなどは、
その時々の企業に適したものでなくてはならないと考えられるかもしれない。
次に�△�らは、外部環境要因
（インテルでは徐々にメモリー市場でのシェアを失っていったことやＭＰＵがＩＢＭのＰＣに採用されたこと）に適応するためには、
企業はそれに必要な経営資源を蓄積していくことが必要であるということが理解できるのではないだろうか。
その際重要なのは経営資源の戦略的価値
（インテルにおけるtechnology driverとしての価値）
を見出すための企業内のシステムの存在である。
インテルはあたかも自然とそれを見出すような
（製品技術とプロセス技術が蓄積されていく）
組織構造をとっていたのである。
以上より組織−戦略の変革において重要な教訓として私が考えるのは、
戦略転換を遂行するためには、
組織内で発生するコンフリクトによって意思決定が妨げられることない組織が望ましいということと、
同様に戦略転換を遂行するためには、
そのために必要な戦略的な価値をもつ経営資源を見出すことができ、
蓄積できるような組織であることが望ましいということである。
つまるところ、組織−戦略の変革を遂げるには組織として
以上のような機能というか能力のようなものを身につけておくことが望ましいのではないだろうか。
