●能力構築論〜ラスト〜
ラスト（９章、１０章）は自分の担当です。
なので以下本番レジュメです。
これやってて思ったのは、自動車なんてオープンモジュール化してしまえってことです。
そうパソコン化ですよ、パソコン化！！
著者の藤本さんは２１世紀中はそうなることはないって言ってますけど
その先はわからない、つまりその可能性があるということです。
日々の技術革新は常に自分達の予測をはるかに超えることを考えれば
個人的には２１世紀中にありうる、いやおれが死ぬまでにそうなってるかもしれない。
まぁともあれ、なんで「自動車なんてオープンモジュール化してしまえ」って思っていたかといえば、
このレジュメの作成作業が物凄く面倒くさかったことが一番ですけど・・ハハ。
以下レジュメです。
7月6日（火）サブゼミ
第9章 欧米の追い上げと日本の軌道修正
第10章 能力構築競争は続く
中村佳史
本章（第9章）では、1990年代の自動車産業の能力構築競争を巡る、
�＿な憧覿箸梁估�「逆キャッチアップ」、
��日本企業の過剰設計問題と設計簡素化の2つ新しい動きに焦点を当てる。
１．欧米企業の対日「逆キャッチアップ」
アメリカ自動車企業が、日本企業の組織能力を認識し、自ら能力構築競争をスタートさせたのは、
1970年代後半から1980年代前半である。
ただ、初期の段階では「アメリカ大型車と日本製小型車」という棲み分けが成立していた為に、
競争力はさほど問題にならなかった。
明確に競争力が問題となり、
アメリカ企業の「もの造りの競争力・組織能力」の問題点が浮き彫りになったのは、
アメリカ企業が大型車から中小型車へと戦略をシフトされてからであった。
では、アメリカ企業が戦略をシフトさせてから、
実際にどのように対日「逆キャッチアップ」が進んでいったのだろうか。
そのプロセスとしては、フォードとマツダのような資本提携や、貿易摩擦を契機とした
アメリカ現地生産のような「紛争・協調の持つ競争力平準化効果」によるものがあるが、
能力構築競争とはあくまで企業自身の自助努力に寄るものであるという認識のもと、
アメリカの産業界が日本企業の｢創発的｣なもの造り能力を概念化し、体系化し、
「鈍化」させた「システム鈍化」のプロセスを見ていく必要がある。
２．「システム鈍化」のプロセス
国内競争を主な動因として創発的かつボトムアップ的に「もの造り能力」を構築し、その結果
構築された日本企業の「もの造り組織」体系は、概念的に明確化されてこなかった暗黙知的な要素や、
体系的に理解されてこなかった慣行など「不純物」が混在する傾向があった。
故に、欧米企業はそのような日本型システムの集中的な導入にあたって、
こういった「不純物」を言葉で明確化し、合理的なシステムとして再解釈することで
原理原則から理解する必要があった。
よって、「システム鈍化」のプロセスでは、ノウハウの部分が伝わらず
キャッチアップに限界が生じていた反面、
概念化などにより体系的な知識移転が可能となり、組織能力の再構築が迅速に進んだり、
日本企業が採用していないような新しいタイプのシステムが生み出されたりしたのである。
ex.） 製品開発→プラットフォームチーム制、大部屋開発方式、
サプライヤーシステム→日本型サプライヤーシステム、
品質管理→ＴＱＭ、シックスシグマ、ＩＳＯ9000
このプロセスによって実際に導入された方式の例からわかるように、
対日キャッチアップは開発・生産・購買の様々な分野で展開されていき、
その結果、欧米企業は部分的ではあるが日本企業との差を縮めていったのである。（p284,285図9.1参照）
３．日本企業の過剰設計問題と設計簡素化
過剰設計問題は、能力構築競争が能力の過剰蓄積という副作用を生み、
かえって競争力の低下を引き起こすという問題を示唆している。
1980年代、日本企業は「顧客満足第一」を合言葉に、モデルやバリエーションの多様化、
製品ごとに異なる最適部品の新規設計、商品力の向上、
ハイテク装備品の増加などをひたすら追及していたのである。
しかしその結果、設計部品の過度な複雑化という副作用を引き起こし
（また、為替レートの変動による過度な円高という個々の企業にはどうにもならない力が働いたこともあり）
コスト面による競争優位を失っていたのである。
確かに長期的な視点で見れば、設計を充実させることによって、
企業の収益に貢献するという見方もできる。
ex.)中古車価格の高止まりが生み出されることで、車販売における一種のブランド力として作用する例
しかし、この時代の過剰設計は顧客が満足するレベルを超えて組織能力が過剰に蓄積されており、
その結果、顧客満足度が高まらないのに能力蓄積のコストだけが上昇し、
コスト高の体質だけが問題として顕在化していたのである。
つまり、能力構築競争がもつ一つの逆機能が働き「やりすぎ」な状態であったと言えるのである。
４．日本企業の設計簡素化と過剰蓄積・使用のダイナミックス
そのような過剰設計である状況を認識したかどうかは定かではないが、
生産現場での地道な改善活動において収益逓減の傾向が不可避で、
工場の現場のみに大幅なコストダウンを期待することができなかったが故に、
この問題に対して設計簡素化という解決策がとられていったのである。
設計簡素化の例としては枚挙に暇がないが、部品の共通化、プラットフォームの統合、
モデルチェンジサイクルの延長などが行われ、
トヨタに限って言えば、表9.2のように年間平均1400億円のペースで
原価改善が10年ほど続き、同社の利益創出に貢献したのである。
では、そもそもこの過剰設計
（筆者が言うところの「能力の過剰蓄積・過剰使用のダイナミックス」）
はなぜ起こるのだろうか。
それは、環境に適応を試みる企業組織は他社に対する優位性を築くために競争能力の蓄積プロセス（p327能力構築の段階モデル参照）を加速化する傾向があるということが挙げられる。
「やりすぎ」を恐れていては他社に負けてしまうのである。
つまり、組織能力と競争パフォーマンスの関係が予測困難であることが過剰設計問題の本質であり、
能力の過剰蓄積・過剰使用のダイナミックスの起こる原因なのである。
５．まとめ
逆キャッチアップにおける「システム鈍化」と過剰設計の背後にある「組織能力の過剰蓄積」
という２つのプロセスは共に、
組織能力はどのようにして競争力に結びつくかは事前には予測困難であるという、
能力構築競争にまつわる不確実性の問題と直結している。
すなわち、組織能力が根源的に持つ「複雑性」や「不確実性」ゆえに、能力構築のプロセスは「創発的」であり、
模倣が難しく、創発的に形成された組織能力に対する逆キャッチアップは、
創発的なシステムを合理的なシステムに翻訳する「システム鈍化」のプロセスを伴いやすいのである。
第10章 能力構築競争は続く
１．現在も続く能力構築競争
21世紀初頭の現在、世界自動車産業の能力構築競争は依然として続いている。
これを確認するには製品開発期間の短縮化競争という
能力構築競争の中でも特に動きが激しかった分野で展開された組織能力向上の努力について見てみる。
1990年代におけるデジタル情報技術（ＩＴ）の発展は、
確かに自動車の「もの造りシステム」のあり方に少なからず影響を与えたのであるが、
自動車の製品開発に必要な組織能力の基本パターンが根本的に変わることはなかった。
むしろ、基本は維持しつつ「もの造りの組織能力」を累積的に向上させる競争、
つまり地道な能力構築競争が続いたのである。
自動車産業において、特に冒頭に触れた開発リードタイム短縮競争において、
先端的なＩＴを持つことはその競争に勝つための必要条件ではあるが、
十分条件では決してなかったのである。
ex.) フロントローディングの事例
ＩＴを上手に使いこなす組織能力、
とりわけ「早期で統合的な問題解決能力」をもつ企業であってはじめて、
ＩＴを持つことで他の企業に差をつけることができるのである。
２．21世紀の自動車アーキテクチャと自動車生産システム
自動車産業の能力構築競争はこれから先も続いていくのである。
ただし、次の3つの条件のどれかにこの先あてはまるようなことになれば、
能力構築競争は成立できないと考える。
（つまり以下の３つの条件のどれかを満たさないようにすれば能力構築競争は続く。）
�‥�該製品そのものが市場から消えてしまう場合
�△修寮宿兵�体は残るが、そのアーキテクチャや中核的な要素技術が根本的に変化して、
蓄積してきた組織能力が陳腐化してしまう場合
��製品は根本的に変わらないが、生産技術や生産システムのあり方が根底から変わってしまい、
構築してきた組織能力が陳腐化してしまう場合
上記の条件を検討してみるに�，�成立する（自動車に対する需要がなくなるような）世の中は考えにくい。
と同時に、（環境に与える影響を軽減したり、実用性と魅力を高めコストを下げたりする面から考えると）
自動車において技術革新には終わりはないと言うことができる。
しかし、技術革新が続く限り、能力構築競争を陳腐化させる�◆↓�の条件を満たす可能性が付きまとうのである。
より具体的に言うならば、
「自動車のアーキテクチャをオープン・モジュール型に一変させる革命的変化は今後ありうるのか」
ということと、
「自動車の生産工程を一変させ、
これまで積み重ねてきた統合型のもの造り組織能力を一気に陳腐化するような根本的に新しい生産システムは出現するか」
ということである。
しかし、十分に考慮した上で
ex.) 『動力源、エンジン技術の転換と自動車アーキテクチャの転換』、
『「電気自動車」、「（車両制御）ソフト」、「中国」を入り口としたオープンモジュラー化』
前者の問いに関して言えることは20世紀の自動車アーキテクチャは、
少なくとも21世紀前半は、何らかの形で存続し、
故に「能力構築競争」は、21世紀においても続いていくと言うことである。
また、同じく十分に考慮した上で
ex.) 『生産思想の一様化と生産方式の多様化』、
『個別受注生産と多品種・変量生産への対応能力』、
『組み立て自動化とその限界』etc
後者に関して言えることは、自動車の製品アーキテクチャが根本的に変わらないという前提のもとでは、
21世紀の自動車生産システムは、当面は累積進化を続けるということであり、
それも能力構築競争の範疇を超えることはないのである。
３．能力構築競争の限界とバランス型システムへの道
これまで能力構築競争が日本の自動車企業にもたらしたプラスの側面を繰り返してきた。
しかし、能力構築競争がもたらした帰結は当然プラスのものばかりではない。
勿論、マイナスの側面、そして限界があるのである。
そのような能力構築競争の影の部分を説明するにあたって
「もの造り能力と戦略のアンバランス」と、
「顧客満足度主義の突出によるアンバランス」
という２つの問題を考えることが有効である。
前者の問題は、確かに日本企業は「深層の競争力」では優位であったが、
ブランド力などの「表層の競争力」では欧米に及ばず、
その結果「収益性」は伸び悩んでいたという問題である。
後者の問題は、「顧客満足」と「競争力」を評価基準とする能力構築競争を
日本企業は長期にわたり熾烈に行ってきたが、
それが同様に企業の競争力へと繋がる他の利害関係者
（従業員、サプライヤー、株主、地域社会etc）
の満足へと繋がらなくなってきたという問題である。
両方に共通していることは、能力構築競争にのめりこみ、バランスに欠けていたことである。
故に、前者ではもの造り能力と収益性の両立ができず、
後者では顧客に突出し、バランスよく利害関係者を満足させることができなかったのである。
では、21世紀の日本の自動車企業のあるべき姿とは、一体どんな姿なのであろうか。
この2つの問題点から導き出されるあるべき姿とは、
もの造りでも本社の構想でも他社に差をつけることができ、
かつ、競う対象を顧客満足から他の利害関係者の満足にまで広げた広義の能力構築競争ができる
バランスのとれた企業なのである。
