●経営戦略の論理��
ニーズの相互作用
・（「束」が均質ではない故の）市場の細分化
ニーズの束の多様性への基本的な対応
�．罐法璽�な細分化を考える･･･製品面での細分化はあきらめる
�▲拭璽殴奪箸鮃覆�･･･セグメントを生産の論理が許す程度に大きくする
��細分化のデメリットへの解決策を用意する･･･多品種少量生産下で生産工程、製品設計を大量生産に近いメリットをあげることを目指す。
ex.)CVSベイエリア（ユニーク）、ヤマト運輸、ナイキ（ターゲット）、ジョイフル本田（デメリット）
*狭いターゲットへの集中戦略→（成功、波及効果）→ターゲット以外でも成功
・（「束」の特性が時と共に変化する故の）ニーズの変化
ニーズの束の時間軸における多様性への対応
�〕獣硫椎修癖儔修紡个靴得鑪�の展開の案をもつこと
�∧儔修鯒聴�しやすい組織づくりをすること
�Ｉ坡亮造淵法璽困諒儔修紡个靴涜弍�できるようにリソースと組織キャパを蓄積しておくこと
ex.)明治生命･･･進化する保険、カシオ･･･低価格戦略と製品ラインの多様性による対応、本田技研･･･早めの撤退、ダイキン
→以上のケースより認識すべきこと
�．法璽困亙儔修垢襪箸いΔ海函�顧客志向をもつことを意識させる組織風土づくり
�∋埔貂拱�化
��実験的な製品分野、市場分野をもつこと
・ニーズの相互作用
�仝楜卞瓜里料蠍澪醉�
��顧客の貢献のミックス
ex.)マツモトキヨシ、ＮＴＴドコモ（１顧客の意識化）、カプコン
・顧客適合の落とし穴
�．法璽困稜聴�のプロセスでの落とし穴
��顧客本位に戦略を考えるという事自体の落とし穴
ex.)タカラ、キリンビール
ジョイフル本多に関して素朴な疑問、22万種もの商品がある中商品につき1社限定であれば、
取引相手が（中にはかぶるとしても）莫大な数になるよね。意味わからん。
企業分析をする際、現状課題を抽出、そこから施策の方向性を見出し、施策を提示する。
しかし、このプロセスにおいて思い込みなどによって都合のよいプロセスを踏んでしまうことがよくある。
自分もゼミで３Ｍをケースとしてプレゼンした際、そのようなプロセスを踏んだような記憶がある。
これといって穴のなかった３Ｍであったからかもしれないけど。
多分プレゼンの際、先生もそのことをわかっていたと思うのだけれど、つっこまれなかった。
面倒くさかったのだろうか？
ちなみに施策として利益マイナス事業からの撤退、ＣＲＭの強化によるマイナス事業創出の予防云々を提示した気がする。
