●THE EXTERNAL CONTROL OF ORGANIZATIONS
最近はケースをやっている。
そんな中で、先生に
Don't mention it !!
という言葉で片付けられてしまってしゃくなのだが
THE EXTERNAL CONTROL OF ORGANIZATIONSのプレゼンが永久にキャンセルになってしまった。
なのでここにレジュメとそれを補足するPPをアップしときます。
最終章は全体のまとめなので以前にも触れましたが
貴重なこの本のコアな部分をつかむのに最適だと思われます。
是非、THE EXTERNAL CONTROL OF ORGANIZATIONSに触れている方
そして、ググッてここに辿りついた方は参考にしてください。
2003/10/28 中村佳史Chapter 10
The design and management of externally controlled organizations
組織行動を理解するためには、組織がその環境における他の社会的行為者といかなる関係を持っているかを理解しなければならない。組織は他者の要求に従うか、あるいは組織的行為に対する制約をつくり出す依存性を管理しようとするのである。この章では、外的コントロールされる組織という視点に基づく主張をまとめるとともに、経営者の役割、組織のデザイン、組織環境のデザイン、そして、組織構造の未来などを各々模索していく。
A resource dependence perspective
組織は必要な資源のために他者と取引をする。そして資源をコントロールしようとする。組織と他組織との依存関係に焦点を当ててみると、組織は資源に依存していると言える。そのような、資源依存の観点から組織を見ていくと、組織は独自の選好や目標をもち、他者と相互作用をする集団である。つまり、利害者の連合体である。その場合、どの組織が自分達の存続や成功にとって最も重要であるかどうかによって、影響力や支配の度合いが交渉され、配分される。また、参加者は、より重要で希少な資源を供給できれば、他の組織をコントロールする力を獲得できるようになる。社会的環境やコンテクストを構成し、資源供給をする参加者が組織のコントロールを容易にする条件は８つ（PP2参照）ある。また、組織の行為は創出（実現）された環境によって決定される。つまり組織の環境とは、客観的な実体ではなく、その解釈が組織のコンテクストを規定することになる創出（実現）プロセスを通して識別されるのである。
Three managerial roles
経営者には三つの役割がある。Symbolic role、Responsive role、Discretionary roleの三つである。
Symbolic role
経営者は組織の成功、失敗のシンボルであるように、社会的行為や組織の成果を説明する人格的、個人的なシンボルである。シンボルとしての経営者の交代は、外的要求への比較的シンプルな反応方法である。この意味で、経営者は組織が外的影響力に反応する際の都合の良いターゲットである。また、Symbolic roleにおいては組織的行為と制約には関連がない。Responsive role
経営者は組織が直面する外的要求や制約へ反応しなければならない。反応する際、その要求や依存関係を認識し、経営者はどうやって組織をコンテクストの制約に適合させていくかを決定し、それを実行していかなければならない。しかし、経営者が他者の要求に反応するほど、経営者の活動が他者によって構造化されていく。よって、経営者は要求を適切に処理する管理的な機能をもたなければならない。故に、経営者は組織のコンテクストへ反応し、うまく処理することが重要である。また、Responsive roleにおいては組織的な行為と制約とには関連がある。Discretionary role
経営者は合併など組織の相互依存を変えてしまう様々な行為を全て行わなければならない。そのために経営者は様々な情報を処理し正確に認識することが必要となる。そして、環境の制約やコンティンジェンシーの正確な評価も必要となる。しかし、最もDiscretionary roleが強調するのは、組織のコンテクストを変える経営者の行為の実現性である。また、Discretionary roleにおいては制約や環境は組織の利害に見合うように管理され、Responsive role同様に組織的な行為と制約には関連がある。Designing externally controlled organizations
外的支配された組織をデザインするために、資源依存の観点から「スキャンシステムのデザイン」、「依存を緩和するためのデザイン」、「コンフリクトする要求や制約を管理するためのデザイン」、「最高執行部のデザイン」の４つについて考える。
「スキャンシステムのデザイン」
組織環境を変えようとする場合、コンテクストについての情報が必要である。よって、組織環境をスキャンし、環境についての情報を得ることは重要である。しかし、組織環境を変えようと多くの側面をもつ環境についての情報の必要性を満たそうとする場合、専門化されたスキャンユニットで対応することは有効的ではないだろう。専門化されたスキャンユニットは専門化された情報を集めてしまい、なじみのないまま経営者はその情報に基づいて意思決定を行うことを強制されてしまうからである。様々な異なる機能をもつエリアやポジションの中で、組織の至る所に必要とされる情報は広く散らばっている。変化をし続けるために効果的な一つの方法は、組織内の様々な専門的知識を、プランニングや意思決定の際それらを使うために集中された型（a focused format）に、ひとまとめにしてしまうことなのである。プランニングや意思決定は関係している人達にとってなじみのある言語、使用データによってなされることができるのである。（pp3参照）
「依存を緩和するためのデザイン」
多角化することによって、依存を緩和し、組織により自由裁量を与える。依存の緩和を通して、外的コントロールを緩和することは達成される。組織の外的コントロールは（部分的に）特定の他者による組織依存から生じるからである。自由裁量は、条件が変化するにつれて、組織をコンティンジェンシーに適応し、活動を変化することを可能にする。自由裁量を保持することは重要な組織的活動である。多くの小規模供給者を伴う組織は、大規模供給者を伴う組織に比べ潜在的にコントロールされていないのである。組織的依存を減少させるには組織的なデザインは高度に分類された構造であり、いろいろなコンテクストの中でいろいろな活動をする組織でなければならない。「コンフリクトする要求や制約を管理するためのデザイン」
組織の外的集団への依存度を多角化などによって減少させれば、組織がコンフリクトする要求を管理しやすくなる。多角化によって、要求を減らすことなしに、組織が要求に反応できるようになる。よって、与えられた要求に対して組織が無反応であるインパクトは減少する。具体的にコンフリクトする要求を構造的にうまく処理するには緩く結びつけられたsubunitsという分化された組織をつくることである。subunitsはスラック資源の入手可能性に依存していて、スラック資源なしでは緩く結びつくこともなければ、システムに影響を与えることもなく、環境に対して反応できない。「最高執行部のデザイン」
力とコントロールの制度化（これを組織にとって有害であると考えることもできるが）は組織の安定性を保つために必要である。力とコントロールの制度化は組織の幹部が組織内の現実の定義をコントロールする時に行われる。組織内の現実の定義は幹部が情報の配分を支配することによる。よって、組織の幹部に独立権や力の基盤を与えることが必要である。また、組織が直面する様々な環境と取引することが、組織構造を分化することによって有効であっても、最高執行部には有効的ではない。多様な環境を処理する能力は持つだろうが、経営の象徴的役割を果たしにくいからである。Organizational and political structures→（pp4参照）
Designing organizational environments
組織環境のデザインによって組織行動は決定される。組織環境のデザインがうまくいくかどうかは、どんな活動や利害が提供されるかに依存している。また、組織を変えるためのポイントは組織のコンテクストである。コンテクストによって組織行動はコントロールされる。社会的コンテクストによって組織が影響される場合、組織変化を達成するための一つ有効な方法はそのようなコンテクストを再びデザインすることである。行動は組織と直面しているコンテクストの結果である。したがって、望ましい活動をつくりだすためにコンテクストを分析し、デザインするという観点から、組織行動のデザイン（と変化）に有利にアプローチできる。もし行動が外的にコントロールされているならば、組織の行為や構造を決定し始める時、制約とコントロールの外的システムのデザインが行われるのである。
Organizational futures
未来の組織はどのようになっているのか、どうやって操作・管理されるのかについての予測は、その理論的不十分さ故に散在している。これら予測を考えることによって、資源依存の観点の説明を結論付けられるとすれば、この予測についてどのような証拠が提案されるのだろうか。これまでに述べてきたことから、混乱する組織環境の帰結として、不確実性を減らすために分散された（参加的）管理構造を増加することが提案されそうであるがそうではないのである。なぜなら、不確実性は、力の集中や決定の自由裁量を必要とする調整を行う際より多くの労力をかけることになるからである。増加する環境の不確実性を予測することには疑問があるため、不確実性は管理されているとするほうが正しい。また、相互連携の増加は、多くの人が予測する分散された組織構造ではなく、一層集中された意思決定の構造に一致するからである。もし混乱や不確実性がストレスや圧力として受容されるのであれば、分散化するより中央に集中することはより正確な予測なのである。
また、以上の考えに自信をもつためにも、考えなければならない既知ではないこと（不定なこと）ことが存在する。まず、調整の必要性について。調整の必要性は最終的には環境的寛大さの機能なのである。不足はそれ自体が与えられるものではないが、部分的に組織の獲得物や資源を争う多くの組織の数に依存するのである。必要とされる資源の定義は変化することができ、その定義によって組織を自らの環境に適応させる。また、もうひとつ既知ではないこと（不定なこと）として、どの程度まで力は集中されるのかということがある。（個人的な）社会行為者の生存を脅かしたり、生存と一致する自律性の多大な損失を引き起こしたりしながら、力の集中は調整のコストが非常に高くなった時に途絶える。さらに、調整能力もまた限界が存在し、ひょっとすると行為者の集合と活動の関係を理解する能力によって決定されるかもしれない。
社会システムの進化について結論付けるには、どのように組織的反応や環境が進化するかということについての情報と追加的な研究が必要である。適切に組織の外的コントロールを述べるためには、コンテクストの影響、組織的反応、新しいコンテクストのサイクルをこれからより十分に調査しなければならないのである。
